房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式淺析
發(fā)布日期:2014/10/21 15:00:35 | 瀏覽次數(shù):12663 來源:特發(fā)地產(chǎn)公司 王捷
隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，跨區(qū)域擴(kuò)張，規(guī)�；�、集團(tuán)化已成為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。選擇企業(yè)管控模式，建立和完善管控體系，調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，充分整合和有效運(yùn)用各種資源，推進(jìn)項(xiàng)目開發(fā)、人才培養(yǎng)、質(zhì)量控制和成本控制，獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是中小房地產(chǎn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)管控模式的類型及主要特點(diǎn)
企業(yè)管控模式，是指企業(yè)對(duì)分子公司基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，它是一套復(fù)雜的體系，包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及分子公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定企業(yè)的重要資源分配方式及建立流程和績(jī)效管理體系等，通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法以約束和激勵(lì)分子公司朝著確定的戰(zhàn)略和目標(biāo)努力，確保目標(biāo)的有效和高效實(shí)現(xiàn)。
管控模式根據(jù)集分權(quán)程度，一般分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，如下圖所示：
財(cái)務(wù)管控型是指企業(yè)對(duì)分子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬公司每年會(huì)被制定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注分子公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營不太過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式的比較多，如華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)華潤(rùn)置地，綠地集團(tuán)對(duì)綠地建材等。
戰(zhàn)略管控型是指企業(yè)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，企業(yè)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬分子公司進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。各分子公司同時(shí)要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。企業(yè)總部負(fù)責(zé)審批分子公司的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由分子公司執(zhí)行。母公司對(duì)分子公司的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)企業(yè)中，為了保證分子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，各分子公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬分子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。
操作管控型是指通過企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)分子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。企業(yè)總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入，會(huì)經(jīng)常性對(duì)下屬分子公司同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場(chǎng)等。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證企業(yè)總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部職能人員人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)龐大。各分子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性要求很高的企業(yè)大都選擇這種管控模式，比如房地產(chǎn)公司對(duì)下屬項(xiàng)目子公司，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心對(duì)下屬項(xiàng)目公司的管控。
二、中小房地產(chǎn)企業(yè)管控模式的選擇及打造
中小房地產(chǎn)企業(yè)因處于初級(jí)發(fā)展階段，同時(shí)運(yùn)作的開發(fā)項(xiàng)目較少，本地項(xiàng)目多異地項(xiàng)目少，人力物力有限，應(yīng)先整合優(yōu)勢(shì)資源，采用總部相對(duì)集權(quán)的操作型管控模式。隨著開發(fā)項(xiàng)目增多，開發(fā)區(qū)域擴(kuò)大，逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型+操作型的混合型管控模式，最終發(fā)展為戰(zhàn)略型管控。
中小房地產(chǎn)企業(yè)采用操作型的管控模式，應(yīng)“苦練內(nèi)功”，從組織體系管控、流程體系管控和績(jī)效體系管控三個(gè)方面，打造規(guī)范的內(nèi)部管理體系：
（一）建立適合企業(yè)發(fā)展階段的組織管理體系
基于本地項(xiàng)目多、異地項(xiàng)目少的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢(shì)，中小房企可以采用“總部＋項(xiàng)目部”模式管理本地項(xiàng)目，采用“總部＋項(xiàng)目公司”模式管理異地項(xiàng)目，編制組織管理手冊(cè)，明確組織架構(gòu)和各部門職能，推動(dòng)項(xiàng)目管理的“可復(fù)制性”。
企業(yè)總部應(yīng)整合管理如下資源：整合營銷資源，打造持有商業(yè)物業(yè)和銷售物業(yè)聯(lián)動(dòng)的定位、策劃、招商、銷售機(jī)制；整合設(shè)計(jì)研發(fā)資源，打造具有自身特色的產(chǎn)品線和設(shè)計(jì)管理機(jī)制；整合招標(biāo)采購資源，打造戰(zhàn)略采購、集中采購、零星采購分級(jí)操作，整體聯(lián)動(dòng)的招標(biāo)采購機(jī)制；整合工程管理資源，打造項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本高效協(xié)作，快速推進(jìn)的管理機(jī)制；整合客戶服務(wù)資源，打造以客戶滿意為導(dǎo)向的客戶服務(wù)、投訴處理機(jī)制。
對(duì)于本地項(xiàng)目，基于總部平臺(tái)，成立項(xiàng)目部管理項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)常駐人員包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理、土建工程師、水電工程師、項(xiàng)目資料員，其他人員如造價(jià)工程師、景觀工程師、裝修工程師等依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度需要派駐。
對(duì)于異地項(xiàng)目，成立項(xiàng)目公司，設(shè)置項(xiàng)目總經(jīng)理、設(shè)計(jì)部、工程部、營銷部、成本部、財(cái)務(wù)部和綜合部，其中財(cái)務(wù)部由總部直管，項(xiàng)目總經(jīng)理、綜合部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人由總部派遣�？偛繀f(xié)調(diào)、調(diào)度非常駐項(xiàng)目人員，提高項(xiàng)目管理人員的利用效率。
（二）編制規(guī)范的房地產(chǎn)開發(fā)流程管理體系
房地產(chǎn)開發(fā)有成熟的價(jià)值鏈，包括投資策劃、土地獲取、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、市場(chǎng)營銷和客戶服務(wù)等主要活動(dòng)，以及招標(biāo)采購、技術(shù)研發(fā)、人力資源、企業(yè)基礎(chǔ)管理等輔助活動(dòng)。中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)按項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵價(jià)值鏈，梳理業(yè)務(wù)流程，編制模塊文件，明確崗位職責(zé)，規(guī)范操作指引，使工作標(biāo)準(zhǔn)化，并通過不斷優(yōu)化重組，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。
（三）打造適合企業(yè)管理現(xiàn)狀的績(jī)效管理體系
中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和管理現(xiàn)狀，打造合適的績(jī)效管理體系，制定年度經(jīng)營計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃，將經(jīng)營指標(biāo)分解到各單位和部門，直到每位員工。通過制定績(jī)效考核辦法，組織月度、季度和年度績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果和分析，識(shí)別存在的問題，及時(shí)給予解決，明確績(jī)效改進(jìn)，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平和經(jīng)營業(yè)績(jī)。