管理，化無形于有形的藝術 ——參加“管理的四個魔法球”培訓有感
發(fā)布日期:2019/11/12 9:31:50 | 瀏覽次數(shù):11998 來源:祝高玲/集團經(jīng)營管理部管理，化無形于有形的藝術
——參加“管理的四個魔法球”培訓有感
祝高玲/集團經(jīng)營管理部
2019年9月初，集團人力資源部組織了遠航計劃首期培訓——“管理的四個魔法球”。培訓采取理論+實戰(zhàn)的方式，從四個魔法球理論開始，到管理崗位經(jīng)常會遇到的6類情景實戰(zhàn)，老師旁征博引、深入淺出，將無形的管理總結(jié)為一些有形的原則或方法，獲益良多。個人思考和體會如下：
一、四個魔法球的真面目
培訓伊始，四個魔法球揭開神秘的面紗，他們分別是情境（分析）、目標、決策、復盤：一是情境基于調(diào)研，沒有調(diào)研，就沒有發(fā)言權(quán)。情境分析的目的是“厘清現(xiàn)狀，界定問題”；二是設定目標，強調(diào)預見更多可能性，并提出了“沒有預見，就沒有領導”的觀點；三是做出決策，沒有最好，只有更優(yōu)先，因為管理沒有唯一解，只有“相對更優(yōu)先”的決策；四是復盤，通過持續(xù)的行為優(yōu)化與沉淀完善，螺旋式反思帶來螺旋式進步。
（一）四個魔法球與戴明環(huán)（計劃、執(zhí)行、檢查、處理）有異曲同工之妙，各有側(cè)重。分析如下：一是情境與目標實質(zhì)上是將計劃做了分解；二是決策作為一個重要的管理環(huán)節(jié)，被單獨提及；三是通過復盤，合并了檢查和處理兩個環(huán)節(jié)。
（二）個人對魔法球中四個管理要點頗有感觸，擴展如下：
1.情境分析是所有經(jīng)營管理工作的基礎，從情況摸底、方案擬定與比較、決策依據(jù)、風險管控等多個方面需系統(tǒng)性思考，為領導決策提供豐富、全面的信息。
2.目標與決策中，培訓老師所提出來的關注點，“預見”和“相對優(yōu)先決策”值得付諸實踐：一是對于管理者而言，決策力是非常重要的能力之一，對于結(jié)果的預見性，以及決策模型、決策思維的掌握程度，往往取勝在毫厘之間。畢竟，大多數(shù)管理行為并無唯一解，如何在眾多備選方案中選取最優(yōu)，或依據(jù)情境做出當下最好的決策，是管理者綜合素質(zhì)能力的重要體現(xiàn)；二是人類是感性與理性并存的動物，感性是天性，遇事最快反映的是感性，而理性是經(jīng)過長期人類社會沉淀下來的，決策最重要的是秉持理性，克服感性因素，即克服人類的天性。因此，決策力并非一朝一夕之間輕易獲得，而是需要經(jīng)過實踐積累、用心觀察與分析，逐步構(gòu)建自己的決策模型。其中，積累是為了提升“預見性”，決策模型是為了實現(xiàn)“相對優(yōu)先決策”。例如，查理•芒格通過跨學科學習，掌握了基礎學科的重要理論及模型，并通過在工作和生活中使用模型，把自己訓練得更加客觀，這樣在考慮問題時就能超越比自己聰明得多的人。
3.復盤是集團各級領導反復提及的流程之一，重大工作之后必須復盤，從復盤中總結(jié)經(jīng)驗、提升能力；對于亟需積累工作經(jīng)驗的我們來說，復盤是很重要的途徑。例如，獵豹移動聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO傅盛在初入職場、進入360公司的時候，第一次跟周鴻祎開會時，周鴻祎講了大概兩個小時；而那個會議紀要，傅盛寫到半夜三點。通過不斷的去琢磨，為什么他要這么講，不斷地去想、去提煉。最終呈現(xiàn)的結(jié)果，不僅是一份包括摘要、綱領和內(nèi)容的紀要，體現(xiàn)了傅盛對于工作的認真態(tài)度，更重要的是在此過程中的整理、提煉、反思、深入思考的過程是一種學習和復盤。從此以后，只要有傅盛參加的所有會議，周鴻祎都讓他做會議紀要。
二、情境案例
本次培訓共包括6個情境案例，分別是目標的驅(qū)動、已有所延誤、任務的授權(quán)、糾結(jié)的考核、不滿的處理、指令有分歧。案例揭示的都是在實踐中比較容易出現(xiàn)偏差的管理原理。情境分析采取的是“實戰(zhàn)模式”，即將自己化身為某個公司中的具體崗位，并從該崗位面臨的實際情況，于備選方案中做出個人認為“最優(yōu)先”的決策。
（一）學習體會。通過情境分析，體會如下：一是在各類現(xiàn)實的壓力之下，管理動作很容易變形，因為老師會從各個角度，包括理性角度，感性角度，甚至世俗角度進行施壓，還會列舉出各種案例進行發(fā)散思維，考慮得多了，管理的目的就不純粹了，容易顧此失彼。因此，保持管理的“初心”，在工作中秉持企業(yè)文化的原則，非常重要；二是各類管理決策都有相關的依據(jù)或考量，在秉持原則的基礎上，一定需要結(jié)合當時的情境，時者，勢也。
（二）案例總結(jié)。6個情境案例，總結(jié)如下：一是企業(yè)內(nèi)部的目標分解，以部門組織指標為依托分解至個人并充分溝通，公司內(nèi)每個小組織的目標都應向整體目標看齊；二是在重要工作已出現(xiàn)延誤的情況下，根據(jù)團隊能力分情況處理，給予工作指導或支持；三是任務授權(quán)時，應遵循“6步法”，表達信任、說明目標、給予權(quán)限、征詢做法、提供協(xié)助、檢核成果；四是員工的績效考核中，應以崗位要求和考核指標為衡量標準，立足于員工現(xiàn)時的工作表現(xiàn)，給予公正的評價和績效輔導；五是對于員工的不滿情緒，管理者應保持“Open Door”的溝通文化，給予傾聽，并作為企業(yè)文化的宣導者和公司制度的執(zhí)行者，分情況處理；六是領導之間工作指令有分歧時，在維護公司利益的基礎上，秉持職業(yè)操守和專業(yè)判斷力，推進工作。
三、后記
短短的培訓結(jié)束了，長長的工作卻遠沒有盡頭�！凹埳系脕斫K覺淺，絕知此事要躬行”。從培訓得到的領悟與體會，仍需不斷內(nèi)化于心，才能在工作中實現(xiàn)應用，外化于行。培訓體現(xiàn)了集團對于員工的關愛，也是集團“共濟共創(chuàng)共享”核心價值觀的體現(xiàn)，作為員工受到激勵與鼓舞，將不斷提升自我，與集團共同成長。