淺談4R執(zhí)行力系統(tǒng)在物業(yè)項目管理中的運用
發(fā)布日期:2020/12/4 10:19:50 | 瀏覽次數(shù):23209 來源:吳慷/特發(fā)服務(wù)武漢分公司沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小到具體業(yè)務(wù)目標達成，沒有高效、精準、有力的執(zhí)行，一切都是空談。所謂執(zhí)行力，即實現(xiàn)目標的能力，其實施主體是人，背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控，通過體系化的制度規(guī)則設(shè)計，更加精準地約束和驅(qū)動對人以及目標的管控，成為越來越多企業(yè)的共識和首選。
4R執(zhí)行力系統(tǒng)便是順應(yīng)這種需求而生。4R，即Result（結(jié)果）、Responsibility（責任）、Review（檢查）、Reward（激勵）。4R執(zhí)行力系統(tǒng)，則是圍繞“結(jié)果定義—一對一責任—檢查跟蹤—即時激勵”邏輯構(gòu)建的一種結(jié)果導向型管理模型。它從確立結(jié)果開始，緊扣目標分解責任，在此基礎(chǔ)上實施管控、獎懲，是一套從結(jié)果到結(jié)果、不依賴于人的對事管理系統(tǒng)，其背后的管理邏輯、實施路徑、落地方法值得在物業(yè)項目管理中借鑒參考。
R1：結(jié)果定義—客戶的需求就是我們的目標
“結(jié)果定義”主要解決目標問題，目的是讓組織和成員都清楚要達成的目標和要交付的結(jié)果，這是4R循環(huán)的第一步，也是把事做好的前提。作為物業(yè)項目，其目標（或指標）可能源自上級組織發(fā)展戰(zhàn)略，也可能是經(jīng)營管理需要，或者文化宣導要求等等。但是，有一個我們無法回避和忽視客觀事實是——客戶是我們的衣食父母。項目雖是分支機構(gòu)，管控權(quán)在內(nèi)部組織，但它卻是因客戶需求產(chǎn)生和存續(xù)的，項目的持續(xù)利潤源自客戶的持續(xù)認可。所以從本質(zhì)上來說，項目就是為客戶結(jié)果而工作的，我們說定義項目結(jié)果，實質(zhì)就是定義客戶需求。
如何定義客戶需求，一是要根據(jù)上級部署和自身實際，定義好本級組織目標，并將計劃和任務(wù)層層分解，同時做好必要溝通宣導。二是組織要指導項目根據(jù)分解的組織目標及客戶需求，以終為始做好精準識別，管控方面形成“一項目一目標”，業(yè)務(wù)層面做到“一項目一標準”。三是項目要做好目標向下分解，通過培訓輔導，幫助每個員工清楚定義職責范圍內(nèi)的服務(wù)標準、操作規(guī)范、客戶需求以及個人要交付的結(jié)果。
R2:一對一責任--千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標
有了清晰的目標，接下來就看執(zhí)行。和目標需要逐級分解一樣，目標執(zhí)行也需要進行層層分解、細化到人。根據(jù)責任稀釋定律：人員多，責任越少。防止責任稀釋定律發(fā)生作用，解決的方法就是一定要把責任明確到具體的某一個人身上，并且告訴他要負起的責任。“一對一責任”解決的就是責任分解問題，核心是基于目標，明確誰的責任、誰來執(zhí)行，確保任務(wù)無遺漏，員工無閑人。
組織層面，要緊盯項目負責人，通過對等的責權(quán)利體制機制設(shè)計，把項目目標轉(zhuǎn)化為項目負責人責任（如簽訂責任書、納入績效考核）。同時，要系統(tǒng)梳理、明確相關(guān)任務(wù)責任主體，推動形成工作合力。
項目層面，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)模塊、職務(wù)層級，把項目管理要求、服務(wù)標準、操作規(guī)范等責任細分到經(jīng)理、主管、領(lǐng)班，直至執(zhí)行崗位，不允許有一對多的責任，杜絕“我們”，要具體到“我”，確保人人頭上有指標。
R3：檢查跟蹤--好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來的
好的執(zhí)行都是監(jiān)督出來的！但凡成功的企業(yè)，大多建立了較為完備的過程管控系統(tǒng)，他們通過制度流程的干預控制，規(guī)避人的不確定性，進而驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標在相對可控的軌道上前行。需要指出的是，檢查跟蹤針對的是“結(jié)果”、是“事”、是“崗位”，而不是具體某個人。因此，不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質(zhì)區(qū)別，項目管理的邏輯亦然。
如何做好檢查跟蹤，一是要樹立正確導向，堅持“要什么，就檢查什么”“關(guān)心什么就檢查什么”。檢查不是找茬，要與賦能相結(jié)合，既關(guān)注問題，更注重幫助項目提升能力、解決問題。二是要善于從檢查中反思現(xiàn)有體系運行情況，及時查漏補缺、優(yōu)化升級，提升組織運營和項目管控效率。三是項目要以服務(wù)質(zhì)量標準為依據(jù)，加強現(xiàn)場管理和日常檢查，把問題消解在萌芽狀態(tài)。發(fā)生問題時不當二傳手，要跟蹤到底，解決實際問題。
R4：即時激勵--強調(diào)什么，就激勵什么
“即時激勵”強調(diào)在達成結(jié)果過程中，只要發(fā)現(xiàn)員工的閃光點，就及時進行激勵，以激發(fā)員工的成就感和自信心，讓員工感到“我很重要”，這是從人性的角度解決士氣和動力問題。即時激勵要考慮三個因素：一個是對當事人的激勵，誰達成結(jié)果、誰認真履責就激勵誰，不搞大鍋飯；二是激勵要及時，強化即時印象；三是通過激勵行為放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶，推動建立新規(guī)則、確立新導向。
如何用好即時激勵，一是要基于目標建立健全評價激勵機制，組織需要什么、結(jié)果是什么、倡導是什么就考核什么、激勵什么。二是要遵循適度原則，激勵不在多，而在持續(xù)，要防范產(chǎn)生激勵免疫。三是要實時掌握項目和員工結(jié)果達成情況，即時適配激勵。四是慎用負面激勵，越是基層崗位越敏感，運用不好可能造成不可控局面。