企業(yè)文化
集團公司財務(wù)控制芻議
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數(shù):12687 來源:張心亮 一、財務(wù)控制的意義
企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。近十年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，在我國的社會經(jīng)濟中起著日益重要的作用,但是它們自身的規(guī)模優(yōu)勢并沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財務(wù)控制機制與制度并未真正建立起來，從目前我國企業(yè)集團所暴露出的問題來看，都或多或少源于財務(wù)控制體系不健全、不規(guī)范。因此，能否加強企業(yè)集團財務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團內(nèi)部管理完善的“瓶頸”。
集團公司（即集團總部）的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。集團公司決策的目標(biāo)是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標(biāo)，集團公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制，尤其是要加強財務(wù)控制。財務(wù)控制的目標(biāo)是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達(dá)到集團公司及其子公司在經(jīng)濟效益上實現(xiàn)持續(xù)增長和健康發(fā)展的最終目標(biāo)。
二、財務(wù)控制的實施方法
（一）統(tǒng)一財務(wù)會計制度，建立財務(wù)信息系統(tǒng)
集團公司應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一、完整的會計政策和財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進一步實現(xiàn)集團公司對子公司的財務(wù)控制與考核。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以較低的成本快速獲得子公司的經(jīng)營情況信息，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，把握市場機遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。
（二）資金集中管理
財務(wù)管理的核心是資金管理，集團公司可采用內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理的辦法，即將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由集團公司統(tǒng)一辦理和審批；子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。通過明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
（三）授權(quán)控制方法
授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，集團公司可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。與此同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體有序運行。
（四）實行預(yù)算控制
預(yù)算是集團公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段，蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。集團公司通過對子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團公司的財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行有效控制。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，通過強化預(yù)算的財務(wù)控制功能，實現(xiàn)對公司的財務(wù)集中控制，使集團公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實，防范資金財務(wù)風(fēng)險。
（五）建立財務(wù)考核與獎勵機制
集團公司應(yīng)本著約束與激勵相容，權(quán)利與責(zé)任對等的原則制定相應(yīng)的機制，從制度上對子公司經(jīng)營狀況進行考核，并落實相應(yīng)的獎勵辦法。圍繞集團效益最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價與考核系統(tǒng)�？梢詮囊韵聝蓚�方面著手：一是合理確定利潤指標(biāo)和投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值；二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化，其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。
（六）委派財務(wù)負(fù)責(zé)人
實行委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度是集團公司進行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助集團公司進行日常的財務(wù)監(jiān)控和有效的財務(wù)控制。一般而言，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。集團公司通過委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，切實維護集團公司的權(quán)益。
（七）內(nèi)審巡查
審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團公司應(yīng)建立審計隊伍，強化內(nèi)部審計，常年對所屬企業(yè)進行巡回審計和專題審計，審查財務(wù)收支，檢查財稅法規(guī)和企業(yè)財務(wù)制度的執(zhí)行情況，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。通過內(nèi)審巡查，集團公司可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。
三、影響選擇財務(wù)控制方法的重要因素
（一）集權(quán)與分權(quán)的管理模式
根據(jù)集權(quán)和分權(quán)管理程度的不同，企業(yè)集團管理模式可以劃分為三類：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。集權(quán)型模式是指集團公司財務(wù)管理部門把子企業(yè)的財權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。在控制方法的選擇上是實行強有力的集權(quán)手段，如對子公司資金集中統(tǒng)一管理，財務(wù)人員集中辦公等。分權(quán)型模式是集團公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結(jié)果報集團公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。在分權(quán)制下，集團公司對子公司的管理主要基于結(jié)果考核，在控制方法的選擇上更多的是強化審計方法和建立財務(wù)考核與獎勵機制來進行控制。相融型模式是指集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的管理模式，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，集團公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身特點，加以補充；集團公司對管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營積極性。在控制方法的選擇上是實行集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，多采用授權(quán)控制方法。實踐中大多數(shù)子公司財務(wù)控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團發(fā)展戰(zhàn)略定位
集團企業(yè)財務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，集團公司對子公司的投資、融資、分配權(quán)就要從嚴(yán)把握，而對資金使用可以適度放權(quán)和授權(quán)控制；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)，資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段所采取的財務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)該是不同的。在初創(chuàng)階段，企業(yè)資產(chǎn)、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量不多，經(jīng)營范圍較窄，財務(wù)管理能力相對較弱，資金的籌集使用，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要集團公司集中統(tǒng)一、靈活調(diào)度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應(yīng)采用集權(quán)控制模式和控制方法。隨著集團規(guī)模不斷擴大，集團企業(yè)進入擴張和成熟階段，這時市場認(rèn)同度不斷提高，集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略已得到其成員企業(yè)的認(rèn)同，子公司數(shù)量增多，資本結(jié)構(gòu)及經(jīng)營也更趨多樣化，集團財務(wù)部門很難代替子公司做出相關(guān)財務(wù)活動的決策，更多地應(yīng)由子公司財務(wù)部門作出。另一方面，財務(wù)集權(quán)會使管理機構(gòu)變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這時，就需要引入分權(quán)財務(wù)控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質(zhì)、地位等因素
集團公司應(yīng)基于子公司的性質(zhì)、股份比例、在集團中的重要性等因素，來分別確定集權(quán)程度和財務(wù)控制方法。例如對于上市公司，在證券法和證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定下，在人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面必須與控股股東實行“三分開”，則集團公司難以對其采用高度集權(quán)的控制方法，如資金統(tǒng)一管理和財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)。對整個集團來說，每一個子公司所處的地位不同，集團公司會對不同類型的子公司采取不同的集分權(quán)模式，核心子公司的資產(chǎn)、運營資金、利潤額等在集團中所占份額大，財務(wù)控制相對就要集中；反之，則可以適度分權(quán)。
總之，企業(yè)財務(wù)控制模式的建立和財務(wù)控制方法的選用，應(yīng)綜合考慮各種因素而確定，并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而有所調(diào)整，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務(wù)集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使財務(wù)控制的最終目標(biāo)得以實現(xiàn)，為整個企業(yè)集團健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
——摘自《2006年深圳市會計論文集》，有刪節(jié)。
企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。近十年來，我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，在我國的社會經(jīng)濟中起著日益重要的作用,但是它們自身的規(guī)模優(yōu)勢并沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財務(wù)控制機制與制度并未真正建立起來，從目前我國企業(yè)集團所暴露出的問題來看，都或多或少源于財務(wù)控制體系不健全、不規(guī)范。因此，能否加強企業(yè)集團財務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團內(nèi)部管理完善的“瓶頸”。
集團公司（即集團總部）的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。集團公司決策的目標(biāo)是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公司的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標(biāo)，集團公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制，尤其是要加強財務(wù)控制。財務(wù)控制的目標(biāo)是將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達(dá)到集團公司及其子公司在經(jīng)濟效益上實現(xiàn)持續(xù)增長和健康發(fā)展的最終目標(biāo)。
二、財務(wù)控制的實施方法
（一）統(tǒng)一財務(wù)會計制度，建立財務(wù)信息系統(tǒng)
集團公司應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一、完整的會計政策和財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，進一步實現(xiàn)集團公司對子公司的財務(wù)控制與考核。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以較低的成本快速獲得子公司的經(jīng)營情況信息，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，把握市場機遇，做出決策，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。
（二）資金集中管理
財務(wù)管理的核心是資金管理，集團公司可采用內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理的辦法，即將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由集團公司統(tǒng)一辦理和審批；子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務(wù)的核算。通過明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
（三）授權(quán)控制方法
授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。例如，集團公司可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。與此同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體有序運行。
（四）實行預(yù)算控制
預(yù)算是集團公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段，蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。集團公司通過對子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實集團公司的財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行有效控制。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，通過強化預(yù)算的財務(wù)控制功能，實現(xiàn)對公司的財務(wù)集中控制，使集團公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實，防范資金財務(wù)風(fēng)險。
（五）建立財務(wù)考核與獎勵機制
集團公司應(yīng)本著約束與激勵相容，權(quán)利與責(zé)任對等的原則制定相應(yīng)的機制，從制度上對子公司經(jīng)營狀況進行考核，并落實相應(yīng)的獎勵辦法。圍繞集團效益最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價與考核系統(tǒng)�？梢詮囊韵聝蓚�方面著手：一是合理確定利潤指標(biāo)和投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值；二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化，其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)收益率等。
（六）委派財務(wù)負(fù)責(zé)人
實行委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度是集團公司進行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助集團公司進行日常的財務(wù)監(jiān)控和有效的財務(wù)控制。一般而言，委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。集團公司通過委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，切實維護集團公司的權(quán)益。
（七）內(nèi)審巡查
審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。集團公司應(yīng)建立審計隊伍，強化內(nèi)部審計，常年對所屬企業(yè)進行巡回審計和專題審計，審查財務(wù)收支，檢查財稅法規(guī)和企業(yè)財務(wù)制度的執(zhí)行情況，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。通過內(nèi)審巡查，集團公司可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。
三、影響選擇財務(wù)控制方法的重要因素
（一）集權(quán)與分權(quán)的管理模式
根據(jù)集權(quán)和分權(quán)管理程度的不同，企業(yè)集團管理模式可以劃分為三類：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。集權(quán)型模式是指集團公司財務(wù)管理部門把子企業(yè)的財權(quán)全部收回來，由總部集中收支，統(tǒng)一平衡，不但參與決策，而且還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。在控制方法的選擇上是實行強有力的集權(quán)手段，如對子公司資金集中統(tǒng)一管理，財務(wù)人員集中辦公等。分權(quán)型模式是集團公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結(jié)果報集團公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。在分權(quán)制下，集團公司對子公司的管理主要基于結(jié)果考核，在控制方法的選擇上更多的是強化審計方法和建立財務(wù)考核與獎勵機制來進行控制。相融型模式是指集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的管理模式，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，集團公司統(tǒng)一制定內(nèi)部管理制度，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身特點，加以補充；集團公司對管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營各項決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營積極性。在控制方法的選擇上是實行集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，多采用授權(quán)控制方法。實踐中大多數(shù)子公司財務(wù)控制體制,都基于中庸式的混合模式。
（二）集團發(fā)展戰(zhàn)略定位
集團企業(yè)財務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)根據(jù)其總體發(fā)展戰(zhàn)略定位的變化而變化。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒灸骋欢尾扇〉木唧w戰(zhàn)略的差異必然要求不同的管理模式和管理方法來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，集團公司對子公司的投資、融資、分配權(quán)就要從嚴(yán)把握，而對資金使用可以適度放權(quán)和授權(quán)控制；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)，資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式和控制方法。
（三）企業(yè)集團所處的發(fā)展階段
企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段所采取的財務(wù)控制模式和控制方法應(yīng)該是不同的。在初創(chuàng)階段，企業(yè)資產(chǎn)、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量不多，經(jīng)營范圍較窄，財務(wù)管理能力相對較弱，資金的籌集使用，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要集團公司集中統(tǒng)一、靈活調(diào)度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此應(yīng)采用集權(quán)控制模式和控制方法。隨著集團規(guī)模不斷擴大，集團企業(yè)進入擴張和成熟階段，這時市場認(rèn)同度不斷提高，集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略已得到其成員企業(yè)的認(rèn)同，子公司數(shù)量增多，資本結(jié)構(gòu)及經(jīng)營也更趨多樣化，集團財務(wù)部門很難代替子公司做出相關(guān)財務(wù)活動的決策，更多地應(yīng)由子公司財務(wù)部門作出。另一方面，財務(wù)集權(quán)會使管理機構(gòu)變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這時，就需要引入分權(quán)財務(wù)控制模式和控制方法。
（四）子公司的性質(zhì)、地位等因素
集團公司應(yīng)基于子公司的性質(zhì)、股份比例、在集團中的重要性等因素，來分別確定集權(quán)程度和財務(wù)控制方法。例如對于上市公司，在證券法和證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定下，在人員、資產(chǎn)、財務(wù)方面必須與控股股東實行“三分開”，則集團公司難以對其采用高度集權(quán)的控制方法，如資金統(tǒng)一管理和財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)。對整個集團來說，每一個子公司所處的地位不同，集團公司會對不同類型的子公司采取不同的集分權(quán)模式，核心子公司的資產(chǎn)、運營資金、利潤額等在集團中所占份額大，財務(wù)控制相對就要集中；反之，則可以適度分權(quán)。
總之，企業(yè)財務(wù)控制模式的建立和財務(wù)控制方法的選用，應(yīng)綜合考慮各種因素而確定，并隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而有所調(diào)整，集團公司可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務(wù)集中控制體系，其根本目的是為了使企業(yè)集團內(nèi)部縱向各層次之間的財務(wù)關(guān)系得到妥善處理，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度化，使財務(wù)控制的最終目標(biāo)得以實現(xiàn)，為整個企業(yè)集團健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
——摘自《2006年深圳市會計論文集》，有刪節(jié)。